6月9日，由中欧国际工商学院与上海市静安区人民政府联合主办的中欧-静安2018第十届顶级品牌论坛在中欧国际工商学院上海校区举行。论坛邀请了国际奢侈品牌、本土时尚公司、科技巨头企业、管理咨询公司的管理高层与中国国际商学院的教授、讲师，对于最近一年奢侈品行业的热门话题进行探讨。
我们受邀全程参与了这场论坛，发现持续一天的讨论中，“中国”成了那个被提到最多的关键词。
以下为本次论坛的核心论题问答。
德国奢侈品协会MEISTERKREIS创始人及主席 Clemens Plfanz：
有关于来自中国的投资，在欧洲，尤其是在媒体上，常常会引发一些争议或者说辩论。首先，欧洲人经常会提到一个互利共赢的原则，觉得自己是非常开放的，所以会担心在中国这一边是不是也能坚持一样的原则。另一个就是创新的问题。比如在德国，我们做很多基础研究，但不会设定诸如五年后会产生多少专利一样的具体目标。这不知道是不是投资人能够接受的。再有就是，媒体还有一种担心，关于公司被收购后，所有领先的技术、知识产权都会被卖掉，他们认为政府应该需要一些监管规定。
但在企业界相关观点就是完全不同的。我可以给大家说一个德国商会做的研究，他们调查了大概六十家和中国公司打过交道的公司，发现差不多每个企业家都很高兴。这和媒体报道中的大不相同。
当然，他们高兴的原因大不相同，但主要是他们把中国投资者譬如说和美国投资者进行对比，发现大部分公司感兴趣的是长期的业务发展。另外，大家也都知道我们德国是有非常强的工会，管理层和工人之间是有非常紧密的联系，所以有一个问题是，中国投资者是不是能够遵守这样一种传统的方式。我们发现中国的投资者其实是更能够尊重德国的一些做事方式。
所以，我觉得对于中国投资者，如果想收购德国的企业，会有很多的机会。比如，长期投资这块，尤其是对于家族企业来说。
另外，中国投资者能够帮助国外的公司进入中国市场。大多数国外的公司其实是不知道到底如何进入中国市场的。我觉得中国现在是这些品牌潜力最大的市场，而他们对中国市场的经验又不是特别丰富。能够进入中国的市场，它是非常重要的资产，这个资产比钱还要重要，光进入中国市场本身就是一个至关重要的资产。
还有就是，我们知道中国投资者资金实力雄厚，所以他们能帮助被收购公司建立一个非常稳健的财务基础。再有，中国制造2025，德国有工业4.0，这两者之间可以有非常高的契合度。我们可以让大家汇集在一起，相互学习，共同成长。中国的投资以及你们的专业知识，都是受欢迎的。
当然了，也有一些不确定性，比如说有一些财务结构并不透明。另外还有就是单向的知识转移。还有就是投资者是否能尊重工会的运作模式。
爱马仕大中华区总裁 曹伟明：
大家知道欧洲是奢侈品的发源地，目前最主要的奢侈品牌还是来自欧洲，包括法国、意大利、德国等等。Clemens Pflanz提到了欧洲品牌面临中国投资者的时候，可能有一种害怕的心理，因为他们觉得中国人除了有钱以外，还能带来什么？会不会来糟蹋我的品牌？会不会用比较短期谋利的方式来经营我的品牌？这是很正常的。渐渐地，中国人在收购品牌的时候有了很多经验教训，也有了非常好的案例，比如前一阵子收购了Lanvin的复星集团，就已经在这个领域很多年了。
我的问题是从另外一个角度展开的。我担心的是中国企业，关于他们要如何在收购以后运作这些品牌，因为大家知道这些欧洲品牌都是植根于欧洲，完全是在欧洲的文化里面生长的。现在就算中国市场最有生命力，发展最快，但是在顶级产品的销量贡献上，中国大陆市场也只是占据三分之一。这意味着，你收购一个国际品牌后，还有三分之二的市场需要被经营。大家知道经营一个品牌需要非常长的时间，我觉得十年是不够的，二十年是不够的，三十年是不够的，要更长，五十年，一百年，所有的欧洲品牌都是一百年以上，甚至更长的时间。
所以，我们是不是有足够的思想准备，来收购一个奢侈品牌。奢侈品牌背后有故事。而且时尚行业最经典的还有你怎么去和一个品牌的灵魂人物——创意总监来共处，这是最大的挑战。这可能比收购一个高科技企业再去经营它都要难。
我是受到之前谈话的启发，抛出一个问题。我自己也没有答案，大家可以一起来讨论。
法国KEDGE商学院MBA部门主任Michel Gutsatz：
我觉得品牌如果要增长的话，它需要有投资者。而当你说到投资者，就意味着有资金。那你要找资金，现在我们看到的新的投资者就是中国的投资者，就像之前的美国、欧洲的投资者一样。几年之前中国在海外投资的形象是负面的，有人认为说中国人来做投资，就是为了收购公司之后把它的knowhow拿到，把这些东西带回中国，然后把这个公司关掉。所以，要加强对话，同时要加强信任，打造信任。投资者和品牌之间的信任非常重要。我们常说品牌知道它会往哪走，但是它也必须要去信任那些给它带来钱的人，这个往往是最难的。
深圳歌力思服饰股份有限公司董事长、总经理、中欧EMBA校友 夏国新：
从2005年歌力思上市之后，我们做了五起收购，四个国际品牌，再加上一个电商。上市之前我们做了二十年就做了一个品牌，就是歌力思品牌。那时候说要集中精力抓一只兔子，集中精力挖一口好井。但如果上市之后不能利用资本的平台，那上市的意义就没有了。我们收购的对象不是在中国市场已经做得很大的品牌，它们可能在国外有了历史，更重要的是它们的产品有了自己的重要风格。
收购后，我们首先一点是扬长避短。扬长就是扬它本身的基因，它的文化，它背后传承的东西，尤其是各个国家根深蒂固长期积累的风格。这些是我们要传承弘扬的，我们要把它做得更好。收购完成以后，包括收购法国品牌，我们没有派一个人过去。虽然我们是全球控股，但品牌所有的东西都没有变。唯一我们要做的就是把这些品牌的中国市场做好。这也就是避短。我们要在风格保持的前提下，为中国的顾客进行二次设计，这个二次设计包括了版型、面料、色彩和结构，还有季节。
贝恩公司大中华区合伙人 Bruno Lannes：
你要问千禧一代说奢侈品他们会想到什么，他们会想到这些词：时尚、休闲、设计等等。这个跟一般大家联想到的词不太一样。奢侈品也意识到这一点，所以大家看到他们的产品现在有更多的街头服饰、休闲服饰，因为这是千禧一代想要买的。
中国的消费者以前是比西方消费者买奢侈品要年轻十岁，今天说是要年轻二十岁了，比西方的奢侈品消费者，要年轻二十岁，就是因为这些千禧一代，他们年轻，开始重新拥抱奢侈品行业，而且花钱就感觉好像明天就不会再有了似了，也促进了行业的发展。
巴黎银行证券部全球奢侈品管理总监及部门负责人 Luca Solca：
有一些品牌，比如LV、Gucci，就希望能够从街头潮牌里吸取一些元素。这不仅关乎产品，也和与消费者的互动有关。
为什么是这样呢？我想这样的变化主要是有两个路径所推动，首先第一个是我们的代际的转变。以中国消费者来说，中国市场开始发展的时候，人们想买LV、Gucci这些经典品牌，因为他们之前没有拥有这些东西。后来到了第二代的消费者，他们不单单满足传统的东西，他们不想跟着父母走了，他们的父母已经买了很多这种经典品牌了。
还有一个带来变化的原因就是数字化，数字化使得人们可以形成社群，人们可以出于同样的兴趣聚在一起形成社区。这样的社区形成之后，就出现了新的符号，新的一些象征。这样的话一些新的品牌就应运而生，而且和社区产生非常好的互动。这也是为什么说对于讲求工艺、传承的成熟奢侈品牌来说，真正更重要的是去正确诠释当下的潮流趋势。
几个品类，包括鞋——尤其是球鞋、墨镜、西装外套，还有皮具都是收到这股潮流营销比较大的品类。这些领域都有涌现不少的新的高端品牌。也有传统品牌在这些领域做了创新。
整个行业面对的主要问题是怎样能够变的更酷，尤其是如何和新的消费趋势结合在一起。但一些像Gucci或者LV这样的品牌，他们的问题是倒过来的，他们不是要变的更酷，而是要明白如何能够在这么长的时间里面一直保持非常酷的品牌形象，不要和市场脱节了。
作为一个领先的品牌，要做的不是渐进式的风格转变，而是要有非常大胆的风格创新。现在看到很多品牌会把设计师换掉，感觉上是必须要做的。但光换设计师还不够，必须要大胆创新。而且，你也不能再不断说我的设计总监是最棒的，你要相信他们的直觉等等。现在不要只相信自己的直觉，要利用数据，包括互联网、社交媒体上的大量数据。数据可以帮助你观察趋势，所以要将科学和艺术结合在一起，这样才能够很好的抓住客户的偏好和客户的喜好，这也是非常重要的。
但是我觉得最担心的就是这里面有一个风险，就是可能某一个东西太成功了，一下子随处可见了。我想任何买奢侈品的人都不希望买的东西跟别人一样，都希望自己能够与众不同。所以，如果一个奢侈品太成功，以致于出现无处不在的情况，这就是一个风险。
爱马仕大中华区总裁 曹伟明：
我们跟所有的品牌一样，现在最关注的是新一代的中国消费者，他们是谁，他们会怎么变，他们是怎么去理解品牌，他们对品牌会不会跟上一辈那么忠诚，他们还喜不喜欢奢侈品，他们对手工怎么理解，他们是不是完全放弃了传统零售走上了线上。新一代消费者可能就是我们的明天，我们的希望。
我想我们可以做的就是思考和调整怎么跟他们沟通，怎么创造一些特殊的方式，来捕捉这些人，讲他们的语言，吸引他们来更加了解我们。所以，我们未来可能会用更多的数字化策略。我觉得这是一个潮流性的东西，我必须要来迎合他们，必须要把他们吸引到我们身边来的事情。
贝恩公司大中华区合伙人 Bruno Lannes：
我们说奢侈品都是讲传统、传承，但是你看到中国市场宣传团队用很多技术的手段，他们往往是先发的，他们往往会用这些技术手段获得客户的数据，了解趋势。而在他们的美国总部或者欧洲总部都没有如此做过。这些都是中国团队自己做发明创新。这也是为什么母公司会到这里来看中国的团队到底是怎么做的，还强调品牌的创造性、灵活性等等。
数字化不单单发生在奢侈品领域，也正为其他领域会带来影响。我觉得品牌必须要发展这种能力，或者就是出去买这种能力。
有一个上市快消品公司的CEO就曾经说过，下一任的CEO将会是从外面来，因为他觉得十年、二十年时间里面，所有的这些快消品公司会有很大的变化。现在的这些CEO往往都是做营销出身的，也许将来快消品公司的CEO应该是来自于谷歌或者是苹果这样的人，而不是在快消品公司做了25年营销的人。他说这个话实际上就是讲到也许有些能力，你内部如果没有，就要从外面找。
腾讯网络媒体事业群大客户服务总经理 翁诗雅：
就讲一件最近最忙的事情。五六月，我们不断的接到全球品牌的高层参访申请。他们积极地想要了解数字化对中国环境，对我们中国消费者带来的影响，以及由此能对营销层面带来的启发。比较意外的是，以往前往参访的都是CMO、CEO，因为他们更关注市场的变化，关注跟用户的沟通，关注商业的增长。但现在，我们看到连CFO都希望来一起学习。这让我们有一些更深地体会到，其实在市场上大家都在寻求一些突破。
从整个行业角度，我想讲三个点，第一个是沟通。因为有了品牌之后怎么让消费者知道，这是起点。第二，体验。也就是怎么样带给你消费者一个最直观的品牌体验，这是中间的过程。到最后大家最关注的就是转化，即如何提高业绩。
在沟通的部分，我们看到几个转变，尤其是顶级的品牌。以往，它们的沟通都是非常官方的，我们也相信品牌的文化透过最官方的渠道来做沟通，消费者会最愿意接受，最愿意相信，这是品牌价值所在。但是我们慢慢看到消费者的生活形态变化了，媒体渠道变化了，营销数字化了，甚至社交化的沟通已经慢慢又变成是一种主流。社交化拉近了品牌和消费者的距离。但是不可否认的是，这也会降低原来品牌的价值。
包括这些年的粉丝经济也好。我们看到各大品牌都开始利用本地的名人做代言。甚至一些品牌原来不愿意做本土化，现在跟当地的内容和IP内容做结合，在话题上做直接的造势，以至于消费场景上也做了变化，有了越来越多的快闪店、闪购的方式。品牌应该要用更多软性的服务做品牌价值的植入和延伸，利用更多本土文化去丰富原来品牌价值。
巴黎银行证券部全球奢侈品管理总监及部门负责人 Luca Solca：
数字化的发展对我们的行业会有什么样的打击，对于奢侈品行业的竞争格局又有什么影响，我觉得主要有三个层面的内容。
第一个就是它能够为奢侈品行业带来更多机会，可以把产品卖到那些更边缘的人那里去，而且可以实现更高频率销售，因为顾客可以在手机上就下单。当然了，你也可以知道谁在买这个产品，而且你可以更好部署客户关系管理和一些措施。
但数字化的发展也增加了竞争，使一些新进入者进入这个行业。如果需要在一个非常昂贵的零售聚集点来开设非常昂贵的旗舰店，门槛就很高。但是现在数字时代的出现把进入门槛降低了，这样新的品牌也可以进来。年轻的消费者还特别愿意买那些新的产品和新的品牌。现在有几个新品牌已经做的非常成功。
另外，数字化时代也让品牌受到更广泛的来自分销商的负面影响。互联网会把品牌面对的这些问题放大。比如，一些产品在市场上出现了定价不统一的情况，有的时候在季末的时候打折，还有一些灰色市场的行为来跑量。这种情况肯定要杜绝，因为它会增加品牌的风险，会破坏品牌的商业成功。所以，如果你想在网上来卖你的产品，往往你自己的批发商就是你最大的竞争对手。这时候品牌必须要有一个秩序的管理。有些品牌要花很长时间来重新重组整个分销批发的渠道，来重新控制局面。
寺库商业行政总裁 陈健豪：
寺库是一个零售公司，我们整个零售很重要的不是在于是线上还是线下，最重要是我们的顾客需要什么。当我们顾客是在线下的，我们应该跑到线下，我们的顾客需要线上方便的时候，我们应该提供线上的方便，这是我自己的看法。
在高端品牌领域，服务非常重要。寺库从2008年开始开线下的体验中心，第一家在北京，之后在上海南京路开店。对我们来讲我们从2008年就印证一个事情：高端消费不可能只在线上。我们往线下开，我们要提供好我们的服务，令我们原本的顾客更加黏着我们。
今天的中国消费者已经跟以前不一样了，奢侈品这三个字的定义也完全不一样了。我们不该把它单单捆在包带、腕表、皮具甚至是服装类的东西，对我们来讲现在奢侈品是跨品类、跨生活。
贝恩公司大中华区合伙人 Bruno Lannes：
我觉得对于奢侈品牌来说，关键的一点是要很好地管理消费者的体验，因为消费者如果去到中间商购物，是得不到完整的体验的。除此以外，他们也没有办法感觉到产品完整的价值。
如果说这一点是最关键的话，那么现在有了数字化的技术，到底要怎么依然给到非常棒的体验。
显然品牌只能和那些能完全控制的平台进行合作。所以这也是为什么我相信品牌官网的重要性。因为只有这些官网才是品牌自己控制的，是端对端的完全的控制。话虽如此，我想说现在为期还早，毕竟品牌官网的流量还比较低。
我相信网上销售其实只是线下的延伸，是为消费者提供更大的便捷，比如说如果居住在城市里面没有店，可以通过网站获得这些产品。
数字营销对很多品牌来说，包括在社交媒体上做营销的话，也是吸引人去到实体店里面，让人们有这种渴望，希望能够买这些产品。品牌在线上可以发很多图片、点评、视频，最终的目标未必是要在线上卖，而是希望顾客去到店里面，因为店里面有完全不一样的体验。
阿里巴巴集团资深副总裁、首席客户官 吴敏芝
阿里在之前是流量红利的最大受益者，但是正是因为是最大受益者，所以也最先感知到这个红利快没有了，需要有进一步的竞争力。那时候我们知道是体验，所以我们率先把我们的客户团队升级为客户体验团队，然后我们任命CCO（首席客户官）。
我们今天在服务上面，在客户体验上面，在整个公司业务决策影响推动上面，我们全部以数据说话。我们是阿里集团在智能领域做的最好的团队，智能小蜜把90%的资讯全部服务掉。今天一线工作人员发现商品出现问题，他有权力拉铃，告诉你这个产品必须下架。当我们觉得商家在消费者服务或者经营上有问题的时候，我们可以对商家说关店或者说整顿。当我们看到整个商家在客户体验消费者体验做的非常好的时候，我们也可以给他一些甜头。
我们CEO分享的一句话，他觉得走向新零售重要的标志是什么，就是完成消费者的可识别、可触达、可观察和可服务。盒马生鲜是新零售的成功案例。对盒马来讲第一天就是新零售，以消费者体验为核心。整个盒马的商品运营体系也好，物流运营体系也好，包括客户关系运营体系也好，全部是围绕给消费者带来更好的体验。
中欧国际工商学院经济学与金融学教授 许斌
我想在这个极致体验上加一个稳定性，稳定性特别重要。在西方或者成熟经济里面是强调不随机应变，是要强调规则。
什么叫稳定体验？各位肯定去过日本，你去日本，你今年去和明去都是这个体验，你总会得到这个体验，你想要惊喜吗？没有。但是你很开心。你去外国，尤其是发展中国家，可能你对它的卫生有顾虑，你就会走到一家麦当劳、肯德基去，为什么？你得到那个跟你在国内吃的是一样，这就是稳定性。
第二，如果我们做事情就是，比如说我们迁就顾客，顾客要这个，其他企业做不到，我做好了，那很好。但是这个叫做一次爽。如果我去日本，那里也不给讨价还价，也不给折扣，一视同仁，不是用大数据把人分成三六九等，我得到次次爽还是一次爽？如果我到一个地方去，一个服务员今天把我搞的天花乱坠，结果第二天换了一个营业员我不爽了，是一次爽还是次次爽？
第三，价值。我到这里来就是在这二十分钟里面提供一个不一样的视角，这就是价值。我们既然讲个性化、定制化，经济学里面有一个词Price Differentiation，我之所以用英文不用中文，就是因为中文翻译出来叫做价格歧视。所谓的大数据就是把人分清楚，分清楚以后再歧视。英文是区分，没有贬义，但是本质是一样的。你的需求弹性高我就把价钱定的低，你的需求弹性低我就把价格定的高，这就是个性化，这个个性化为什么掉下价格歧视陷阱呢？这也是需要思考的问题。
爱马仕大中华区总裁 曹伟明：
很多人都在问中国什么时候有自己真正意义上的品牌，其实中国今天有很多自己的品牌，不光是在服装行业，奢侈品行业也已经有了很多的品牌，只是可能还没有走到一线来。我们要有一个概念，大家要非常清晰，奢侈品牌的成长是需要时间的。大部分的奢侈品牌，除了一些轻奢的，比如一些美国品牌可能积淀时间比较短，还是通过很长时间来建立起来的。
今天的中国不要一口气吃胖，首先我们能够熟悉奢侈品，能够买奢侈品，对奢侈品有一定的理解，已经是非常好了。我觉得中国会有奢侈品，只是需要时间。其实大家想想中国的历史，中国很早就有奢侈品了，时间甚至远远早于西方。我们看一些中国博物馆里面的东西，看看唐代、宋代那时候中国人拥有的东西，都是。其实西方奢侈品也是最近一两百年的事，所以中国会慢慢赶上的，因为中国文化里面还是有非常深的对于精致物品、手工艺、精品的一种追求。我深信这一点。
罗兰贝格全球高级合伙人兼大中华区副总裁 陈科：
作为自创品牌来说，一定要有产品自信。我过去服务了超过一百个以上的项目，发现我们本土的很多品牌其实对自己设计的产品没有自信。它们有时候会做一些仿的概念。但是我有一次为一个客户分析它的销售数据发现，一个完全仿的产品和一个完全自创的产品，其实完全自创的产品销售反而非常好，它不需要通过打折等手段，就能创造非常好的销售贡献和毛利贡献。反倒是仿的那款价格低，可能只有原创版本三分之一的价格，销售还不好。可是大家还是把更多关注力放在仿这件事上。原因在于什么？缺少自信。我们需要自信，当然我知道这个自信的过程是需要花时间累计的。 第二个维度，产品本身的提升需要花过程和精力的，真的很艰辛。
伽蓝（集团）股份有限公司总裁、中欧EMBA校友 刘玉亮：
对一个本土品牌，在本土的商业环境，在原来的情况下想进入静安的商圈对一个国内品牌几乎是不可能的，不是我们做的不好，是根本不让你进，条款就是这样的，不让国内品牌进。现在在办这件事情，可以看到国内的品牌，都有机会进入最好的商区，才有机会让我们感觉到我们也可以做最好的品质，最顶级的体验和最上心的服务。
另一面，我们消费者对高端的需求增长比我们供给还要快一点，拉动我们把品牌提升了以后，反而有了更好的业绩增长表现。
做品牌我个人的体验，关键是要想好这个品牌的基因是什么，你要先知道品牌的灵魂是什么。另外，咱们做品牌，建议不要说学欧洲的样子，还是挖掘中国的历史、文化、资源和未来可能在哪方面占到优势，这样打造可能更好。因为咱们模仿的品牌，可能很快就进入到一个阶段，但是都很难最后持续，你永远也做不好比他们更好。
megamode名堂创始人 蔡崇达：
中国现在真的出现了好的设计师。名堂有三个设计师入选巴黎时装周。在我看来，巴黎时装周是四大时装周之首，是最高标准。国是审美大国和强国，只不过之前有经济上的波动。现在这个时代已经到来，我上周去跟巴黎时装周主席吃了顿饭，他非常希望中国的文化可以给世界带来一些新的突破。
我经常说这不是一个浪潮，这是一个海啸，这当中就是又嗨又兴奋，又兴奋又嗨。但恰恰因为是新的东西，面临的困难非常多，比如说我们的面料，70%都要国际进口，不是不爱国，中国是一个纺织大国，但是不是强国。比如说加工工艺，我们曾经有三个设计师的衣服同时到一家比较好的工厂做，把这三个设计师的衣服做成一模一样的。又比如说运营的人，我说句比较冒昧的话，你去日本和欧洲，卖那个品牌的人就像是那个品牌的。但是在中国，我们发现运营那个品牌的店员往往不像那个品牌的人。运营一个品牌需要理解它的内容，让内容跟人进行匹配。这些工作都需要一点点做，我吃了很多亏，走了很多弯路，但是我依然觉得很兴奋。
贝恩公司大中华区合伙人 Bruno Lannes：
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因为我们说的全球时尚趋势很多是来自于这里。这里也已经有非常成熟的客户，他们贡献了全球这个行业30%的销售，等于为世界趋势奠定基础。还有数字营销这块，所有的一切都是从这里起源，就像我所说的全球品牌的市场部门他们专门到中国来看怎么做市场宣传，这样可以引入到它的母国。还有销售的体验，可以看到很多非常独特的旗舰店都在中国，在上海。不单单是星巴克，还有亚马逊，都希望在中国能够开独特的旗舰店，给到消费者非常独特的体验。
所以，在未来，奢侈品行业会在这里发生很大的转变。