全文分上中下三篇，中篇10200字。
《上篇》发表之后，有人问：研究了拼多多和字节，你觉得哪个发展势能更大？
我的回答是：如果能解决文中提到的一些问题，从更多可能性的角度，还是字节。
更准确地说，我认为字节跳动这类模式的发展势能更大。
拼多多模式是极致挖潜确定性，字节模式是极致挖潜不确定性。
用一个有趣的比喻，詹姆斯·马奇版的“龟兔赛跑”的故事：
“尽管一只特定的野兔（虽然跑得快却可能睡得太久）可以被一只乌龟（专注且持续地努力）所击败，但如果一个野兔团队对阵一个乌龟团队，几乎可以肯定的是第一个冲过终点的会是野兔。”
当然，如果对阵的是“忍者龟”团队，那么赌上再多的野兔也是不够的，还得升级武力值。管理野兔团队的难度，也远高于管理乌龟团队。
与对拼多多组织能力的普遍低估和直觉反感不同，人们对字节跳动组织能力的认知呈现明显的两极分化——推崇备至者众多，不屑一顾者也不少。
推崇备至者可以思考这样一个问题：为什么“先进的组织能力、高素质的人才、庞大的资源、恐怖的流量”，在跨界进入其它行业时不能复刻成功？
不屑一顾者可以思考这样一个问题：为什么“非我发明”的产品、“四不像”的组织形态、“一塌糊涂”的管理，能让一个十几万人的庞大组织取得如此优异的经济绩效？
如果你的思路不只停留在“一言以蔽之，不过就是……”或者“没那么复杂，其实就是……”这个层面，而是有进一步探究的兴致，也许可以从我的文章中获益更多。
与外界对字节组织观感上的两极分化类似，字节组织内部也存在感知两极分化的现象。就像上篇留言和私信中既有反馈“贴合我厂现状”、“最接近真相”的，也有“没觉得多贴切”且对文中字节员工满意度低的数据提出质疑的。
关于组织的一个隐秘的真相是——Perception is Reality，感知即现实。
“字节跳动是最好的平台，既有梦想，又务实的浪漫”，这是感知，也是现实。
“字节人有个默契，离开字节是不需要理由的。反而在字节一直熬下去，才是需要理由的”，这是感知，也是现实。
字节领导层的责任，是让更多的人感知到第一种现实。
在《上篇》我解析了字节跳动的成功逻辑、需要平衡的三重矛盾以及持续成功所需的组织能力，接下来我将尝试重新书写字节跳动的成功叙事，并探讨字节跳动持续成功所需的领导力。
逃逸平庸的重力，从重新书写组织的成功叙事开始
真正能对组织行为形成系统性误导的从来不是外界的归纳总结，而在于一家企业对于其自身阶段性成功或失败的归因是否准确，以及用以指导当下行动的叙事是否可信。
吉姆·柯林斯认为归因谬误是卓越企业陷入衰落的主要原因。当成功者开始把自己的成功挂在嘴边——“我们之所以成功，是因为我们做了这些特别的事”，而不是深入发掘其成功背后的原因——“我们之所以成功，是因为我们知道为什么做了这些特别的事，也知道在什么样的条件下原来的做法并不管用”，衰落很有可能就会接踵而来。
卡尔·维克说，“最重要的决策经常是最不显眼的”。相较于决定下一步要做什么之类的决策，与企业命运关联最大的是维克所说的“保留过程中的决策”。他以“书写历史”为喻，指出决定组织成员如何决策和行动的，是“公司的史学家们”选择性保留的关于企业成功逻辑的官方解释。
字节范、领导力原则以及以“充分context，少量control”为代表的管理理念，是字节官方书写的成功叙事。字节领导层提出要“通过加强字节范和领导力原则来直面”大公司病，这个方向是正确的。
梁汝波在几年前就感慨在字节这样的组织里，“管理上做到知行合一是非常困难的。虽然我们有理念，有工具，但是在具体落地实践上还是遇到各种各样的问题。”
造成理想与现实之间挑战的原因之一，是字节管理模式的糅合性。将众多经典管理理论和世界顶级公司的管理实践糅合在一起，并不像拼积木那么容易。拼积木是简单逻辑、明确规则、即时反馈、固定解法、结果可期的游戏，但组织设计是复杂逻辑、模糊规则、延迟反馈、动态多变、走势莫测的游戏。把具体的管理动作与其所适配的目的和场景剥离再重新拼贴，很难避免水土不服和体系内部打架的情况。要跨越从“糅合”到“融合”之间的鸿沟，既挑战企业领导层超越具体实践进行系统性设计的能力，也挑战企业领导层伴随组织进化过程进行适应性调整的能力。
造成理想与现实之间挑战的原因之二，是我在《拼多多》一文中提到的“光折射效应”。如同光线穿过两种不同介质的交界处会发生光路偏转和光速变化，在组织中混杂着各种不同的“介质”，使“战略决策之光”在执行过程中偏转和变速。字节跳动业务和组织的庞杂性远大于拼多多，这意味着其内部的物理介质更多。而在自由开放的文化导向下，字节人在偏好、信息、利益和知识这些无形介质上的方差也远大于拼多多。
要在字节跳动这类如万花筒一般光怪陆离的组织里实现管理上的知行合一，仅靠缩小权力距离和推动信息透明是远远不够的。字节跳动也需要构建一套组织行为导向系统，来减少组织中的介质差异——在一些关键少数的核心能力上，用统一的组织决策原则替代组织成员迥异的个体决策偏好，把组织决策原则变成个人在组织中的行为规则。
在研究字节的过程中我发现，张一鸣有段时间特别关注单个词语的准确含义，因为“同一词语的理解千奇百怪，执行时理解也五花八门”。在组织中，老板（即使很谦逊）的一句顶一万句，会被无限放大和扭曲，不知不觉中引致整个组织在错误的方向上用力。这些“非我本意”的放大和扭曲，并不会因为组织中遍布“聪明人”就天然被规避。组织中的人才密度，只会让放大和扭曲的姿态更富有想象力，甚至于因为更善于逻辑自洽反而更难以被觉察。
客观地讲，字节领导层对于管理知行不一的警醒意识以及在字节组织人才观的立意和阐释上所下的功夫，已经远超很多其它大厂。不过相较于拼多多，字节跳动在决策指引和行动导向的“明确、清晰、稳定”方面尚存在明显不足。要解好“如何能够让理念在现实更好地落地”这个难题，需要在“加强”之前先做好“澄清”工作。
接下来，我将围绕字节范和具有代表性的字节管理理念（我称之为字节组织人才观），尝试查漏补缺，把散落的珍珠串起来。
从字节范开始
按照字节官方的说法，字节范是“ByteDancer在追求使命、达成愿景过程中共享的工作风格和工作方法”。新版的字节范依次为：始终创业、多元兼容、坦诚清晰、敢为极致、求真务实、共同成长。
字节范：始终创业
字节跳动在2022年将“始终创业”从字节范的第五位提升到第一位，足见其重要性。但是对于“始终创业”概念的阐释，却乏善可陈。对于以投机性、自然选择进化策略为成功逻辑的字节跳动而言，始终创业不只是一种需要保持的心态，而是一种必须发展的能力。
“始终创业”概念借鉴于同样以“多播种子换取超额回报”著称的亚马逊，不过亚马逊对“Always Day 1”这一概念的阐释要丰富许多：
1、每天都是创业第一天，突出强调的是归零重启的能力——“在每一次成功创新之后，都会归零，重新回归创业第一天，开始寻找下一个创新点”。
2、以痴迷客户为中心，才能对创业第一天的活力做出最大程度的保护。因为“客户总是不满足的，总是希望得到更好的东西，于是你想取悦客户的愿望就会驱使你从他们的角度出发去创造”。
3、为避免在不知不觉中走上“第二天”的不归路——停滞不前、被边缘化甚至于陷入衰退，贝佐斯提出亚马逊要拒绝形式化管理、超越数据分析、消灭官僚主义。
与之相比，字节跳动对“始终创业”概念的阐释极为简单——“像一个状态好的创业公司那样做事情”，以及“保持谦虚”。这两个要求的共性问题，是不具备行为指导性。
“像一个状态好的创业公司那样做事情”本身就是一个内涵过于丰富以至于缺乏行为指导性的概念。字节领导层早期的解读指向“保持创业阶段的如饥似渴”，近几年的解读又转向看似自相矛盾的“打破资源诅咒”——“希望大家在处理各种问题时，能时常问问自己，如果今天公司刚创立，我们会怎么做？”。张一鸣在2021年开始反思“随便说all-in的团队有很大问题”，要避免陷入害怕踏空、依靠大量资源就处处布局的心态。
但是对于守着金矿并肩负挖到新矿责任的“富二代”们，在“大力出奇迹”的叙事感召下，在“投入顶级资源、预算不设限、数字大到吓人”的管控尺度下，身处“只争朝夕”的竞争环境中，是不太可能冒着踏空的风险、像一个状态好的创业公司那样做事情的。何况这些创业型业务还背负着分摊中台成本的压力，而字节跳动的中台成本是出了名的高，本身就不符合创业公司竞争的市场经济规律。所以在字节领导层年复一年的反思之后，除了关停并转、收缩编制和“去肥增瘦”之外，我们并没有看到其它实质性的管理动作。那些“随随便便就all-in、依靠大量资源就处处布局”的新业务，仍然享受了相当长时间的资源红利。字节体系内既没能涌现出一个不需要all-in就可以成功的业务典型，也没能树立起一个虽然踏空但因为审慎利用资源而受到奖励的业务标杆。
为避免大公司孵化新业务的资源诅咒，亚马逊通过贯彻严苛的“勤俭节约”来辅助其“归零重启”的要求，是其兼顾低成本结构运营和创新型业务发展双重需要的有效解。字节跳动的业务模式与亚马逊不同，对资源诅咒的容忍度也大得多，归零重启的能力相对没那么重要。
对于现在的字节跳动而言，回归早期的如饥似渴或者呼吁像成年人一样保持谦逊都不太现实。那么，字节跳动应该如何阐释“始终创业”的概念呢？
我的建议是重新审视字节跳动的成功逻辑（见《上篇》），并将能力要求具象化：
1、将“创业”具象为敏锐感知机会和有效利用机会的能力；
2、将“始终创业”具象为不断更新企业核心竞争力的动态能力。其中既包括迭代业务、资源和能力以深挖老业务潜力的能力，也包括重组业务、资源和能力以探索新业务需求的能力。
在此基础上，将“始终创业”从对组织成员的心态要求升级为对字节跳动整体的组织能力要求。与之相呼应的，张一鸣的名句“Develop a company as a product”也可以升级为“Develop
a company as a platform where products vigorously emerge”——强调字节跳动让创新涌现、持续创造新产品的平台型能力。
将“始终创业”升级为组织能力要求之后，字节跳动可以参考《上篇》介绍的三合一适应性能力模型（感知力、创造力、行动力三力合一），将行为要求进一步具象化。
第一，感知力——
为实现始终创业，字节跳动首先需要持续保持敏锐感知环境变化以识别潜在市场机会的能力。不知是出于何种考量，因“做最懂你的信息平台”而连续挖到两座金矿之后，字节跳动并没有把“最懂你的”感知力放到核心竞争力的战略位置上。与亚马逊把“痴迷客户”奉为其领导力原则之首并在实践中全方位贯彻落实的重视程度不同，字节领导层关于敏锐感知能力的解读算得上是惜字如金了。虽然张一鸣早在2019年就提出了“务实的浪漫”——保持敏感的同理心和开阔的想象力，但这个释意却并没有在字节范和字节领导力原则中出现。取而代之的，是在“始终创业”的解读中加了一个“保持谦逊”。保持谦逊既不是保持敏锐感知的必要前提也不是保障创业成功的充分条件，且对于挤满了“聪明的年轻人”的字节而言，这个要求也不具备普遍适用的行为指导性。有理由怀疑字节领导层把字节范和领导力原则当成“缺啥补啥”的文宣工具了，这些工具本应是用来强化“已被验证过且在未来将继续适用的”企业核心能力的。
虽然字节跳动为维护组织的“感知-响应”系统做了很多技术层面上的努力，“充分context，少量control”的管理理念以及字节范的“坦诚清晰”和“求真务实”也都是为这套系统服务的。但是对敏锐感知能力要求的“灯下黑”效应，可能是造成字节跳动陷入“迟钝”困局的主要原因。
第二，创造力——
“创新需要的是发现问题和机会，找到新的解决方法，然后推广并实施这一方法”。所以，感知力的衰退将不可避免地带来创造力的衰退。
为实现始终创业，字节跳动需要具备为动态匹配需求而将资源要素整合转化为新的产品和服务的创造能力。对于字节跳动这类业务模式而言，新业务布局失利往往并不是因为缺乏创新，而是因为创新探索的发散性而导致失焦。通过战略规划有意识地指引创新方向，或者通过感知环境变化审时度势地调整创新方向，是避免陷入创新涌现但战略失焦的唯二方法，我称之为“创新的可变焦能力”。
在掌握可变焦能力的基础上，必要多样性和突破边界，是保障创新活力和创新质量的两大基础支撑。字节范中的“多元兼容”和“敢为极致”分别对应这两项能力要求。当然，概念界定不明确不清晰的问题仍然存在，稍后再展开。
第三，行动力——
关于字节跳动的行动力和资源利用效率，其实是很难简单地用“高”或“低”来定论的。论绝对效率，字节跳动当然比不过拼多多。但是从业务模式适配度和业务空间的容忍度来看，字节也并不需要把效率拉到那么满。商业创新的首要目的，是通过“探索策略”(Exploration)创造新的增长空间。只要能通过始终创业不断挖到新矿，字节跳动就可以用关键少数行动的高效来弥补大多数行动的低效。所以对于字节跳动而言，ROI要算的是总账和长周期的账（也因此更难算）。
但是当增长空间被创造出来之后或者在增长空间被过度消耗之前，就需要及时切换到“利用策略”（Exploitation）以保障对有限空间的最大化开采和可持续性利用。高效率地利用，也是字节跳动能够不断拉低规模化创新涌现的成本、不断拉高创新模仿者的竞争门槛从而持续性地保持创新优势的必要支撑。所以字节跳动仍需要对内部管理协调的边际成本、组织行动力的衰退以及高能耗低转化等问题保有充分的觉察才能及时完成切换。在后面探讨字节组织人才观的章节，我将给出更具象的建议。
字节范：多元兼容
在字节跳动进入全球化的第三年，“多元兼容”被加入字节范中，服务于跨文化协同需要。不过对于字节跳动来说，全球化只是“多元兼容”能力要求的背景之一。要具备“有适应性的创造力”或者拥有“持续创新的能力”，“必要多样性”是字节跳动持续成功必不可少的基础条件。为适配投机性、自然选择进化策略，字节跳动依托于多元化业务模式。为培养一支野兔团队，字节跳动需要保有相当高的人才多样性密度。
字节跳动治理多元化业务的方式是“松散型”的，甚至可以说是“割裂式”的——分区治理、系统隔离、弱化管控、不一刀切。这种治理方式的优点是治理难度低、充分给空间。缺点是修行在个人，可能影响业务协同效应、损失价值增量空间甚至是错失某些业务领域的机会。随着深度融合和人才流动的需要，各子系统在管理体系、工作方式和文化导向上的差异性必将引发更多的冲突，挑战字节领导层“多元兼容”的能力。
字节范中对“多元兼容”的解读，主要偏重于在版图全球化、业务多元化、人才多样性的组织背景下人际协作和工作态度层面的积极导向，比如尊重差异、善意假设、开放信任、欢迎不同的想法、避免刻板印象等。
这些要求都很好，但是真正起决定性作用的并不是积极拥抱多样性的态度，而是在关键决策上的MOT真相时刻。
已经严重到对“多元兼容”能力造成伤害的，是字节跳动泛滥成灾的“嫡系”文化。
客观地说，嫡系问题在所有大中小厂普遍存在。有好事者曾写过一首打油诗——“一朝天子一朝臣，天天折腾干活人。半年调整三四遍，美其名曰要试验。抱紧嫡系当王侯，哪怕能力是个猴。铲除异己手段快，剧情堪比甄嬛传”。
嫡系问题之所以长期普遍存在，是因为其存在的必要性。团队合作建立在信任关系的基础上，就像创业者总会带着固定班底连续创业，一起打过仗的信任关系天然就是优势。但是如果组织中的嫡系浓度过高，就会妨碍公正、锁死通道、稀释人才多样性密度。
在以自由开放的先进性为组织人设的字节跳动，为“英雄不论出身”的热血故事蜂拥而来的年轻人们发现，原来要抵达“先进组织的世界尽头”，通道还得是嫡系。
这种反差的强烈刺激，就像对花粉过敏而无法欣赏鲜花的烂漫。虽然花粉过敏通常只会带来不便，但如果花粉浓度爆表同时引发其它并发症，也是足以致命的。对于以“必要多样性”为核心能力的字节跳动，嫡系浓度爆表也可能变成致命性问题。
字节领导层必须有意识地控制组织中的嫡系浓度，考量管理者带领多元化团队拿结果的能力，“举贤不避亲”的前提也必须是“贤”——抬高标准而不是降低标准。
如何控制组织中的嫡系浓度呢？字节跳动领导层可以仿效马斯克的“白痴指数”，从评估组织中的“嫡系浓度指数”并设定降低指数的挑战性目标开始。
字节范：敢为极致
在字节范的排序中，“敢为极致”是排在第四位的。但如前文所说，“多元兼容”与“敢为极致”两项能力构成对创造力的两大基础支撑，所以我放在第三位来谈。
字节范对“敢为极致”的解读是：在最大范围内找最优解、突破边界、明智冒险、挑战高难度的目标。
这几项要求罗列得没问题，问题在于没有明确优先次序和前提条件。突破边界才是创新最核心的能力，也是检验创新成效的标准，其它几项要求都是围绕这个核心打辅助的。脱离开这个核心去谈在最大范围内找最优解、明智冒险和挑战高难度，反而是造成创新低效、内卷和内耗的原因。乔布斯说创新就是“看出各种事物之间的联系，再整合形成新的东西”。突破边界，是看出事物之间的联系、看到重新整合的可能性的关键所在。
突破边界，首先是要突破“二选一”的取舍边界，从“既要又要”的“二合一”维度来不断扩展可能性的边界。举例，如果用“二选一”的取舍逻辑来对待内容生态活力和商业变现效率这两个看似互斥的目标，抖音这样的平台型业务就不可能取得持续成功，这是无数竞对用惨痛的教训反向验证过的。通过在二者之间建立既能正向促进又能反向约束的联动关系，字节跳动成功地搭建了一套自循环的核心竞争力系统，而不只是掌握了一项核心竞争力。
其次，突破边界指向的是要寻求“根本性的突破”。对于创新而言，非我发明不是问题，只会模仿无法超越才有问题。张一鸣当年在头条创业期就力主开发个性化推荐引擎，因为“如果不解决个性化的问题，我们的产品只是做些微创新，也许能拿到一些移动互联网的红利，但不可能取得根本性的突破，不能真正地创造价值。在任何时候，我们都要努力从根本上解决问题。”
第三，突破边界挑战的是自我认知、过去经验和过时设定的有效性边界。以“质疑每项要求”为工作法的特斯拉，其质疑行为的理论基础是“第一性原理”——“不停质疑你能质疑的所有事，直到只剩下基础的事实与原理”。缺乏有益的指向性、无条件地鼓励“所有人挑战所有人所有事”，很容易使之异化为自我表现和给他人施压的工具，或者是强化自身组织优越感、否定“非此地发生”的外来经验的工具。字节跳动特色的“杠”文化已经出现畸形异化的现象，需要特别警惕。
除了“突破边界”，我还建议在“敢为极致”中重提“大力出奇迹”的能力要求。
字节跳动近几年在反思组织膨胀问题的同时，似乎在有意弱化“大力出奇迹”的导向。我倒是认为“大力出奇迹”属于字节跳动“已被验证过且在未来将继续适用”的核心能力范畴，正本清源就好，不必因噎废食。
首先，大力出奇迹与字节跳动的“激进竞争策略”是适配的——在挖到金矿之后迅速地繁殖以用尽资源。商业竞争大多是时间和空间的竞争，短期够激进和长期有耐心并不冲突。
其次，需要澄清的是字节跳动赖以成功的“大力”，并不完全是（当然也必须有）财大气粗、简单粗暴的蛮力，而是“实用主义、会使巧劲、下笨功夫”。
什么是“实用主义”？按张一鸣的说法就是“不固执也不依附”。字节早期在捕捉市场机会的时候既没有技术领先执念也没有产品美学偏好——“我们的目的就是满足用户需求，机器能更有效的满足就用机器满足，机器不能就用人满足”。字节之所以选择看起来非常不经济的“人海战术”，是因为“在中国这个低成本的用人环境下，如果可以更快速地通过人力去解决问题就不要拼产品力。
什么是“会使巧劲”？用进化论来解释就是通过“自相似分形”的方式高效复制（繁殖）被自然选择的基因。字节当年之所以能成为“APP工厂”，是因为在成立第二年就开始建中台，将一套成功逻辑抽象为中台能力之后，快速通过开发海量的前端产品来实现规模化复制。而字节跳动在跨界进入新业务领域之后无法复刻之前的成功，也是因为这些新业务领域并不具备原有能力“自相似分形”的条件。
实用主义、会使巧劲是大力出奇迹的前提条件，如果新业务学不会在自己的业务领域够实用和使巧劲，那么再大力也出不了奇迹。
什么是“下笨功夫”？张一鸣曾以当年做头条和抖音的创业期经历举过例，总结起来就是“一个一个用户去邀请，一个一个问题去改善，一点一点去积累”。可惜不知从何时开始，“下笨功夫”似乎不再被字节需要了，“下笨功夫”这个词也没有被收录在字节范和字节领导力原则中。
字节范：坦诚清晰
字节范中对“坦诚清晰”的解读，似乎是想要规避埃里克·莱斯提出的“成功剧场”效应——报喜不报忧、过度包装、制造信息不对称的情况。但组织之所以出现“成功剧场”效应，根源不在于台上汇报演出的演员们，而在于台下审阅演出的领导们。所以只是倡导“坚决反对向上管理”，鼓励理性沟通、准确、简洁、直接的交流方式，并不能从根本上解决问题。
在外部流传的“字节成功学”和字节对外分享的成功经验中，“信息透明”、“坦诚清晰”是被作为“先进管理”标杆实践广泛传播的。但是字节人的体感似乎在讲述另一个故事，“CEO面对面越开越少，不少下面精心准备的问题被快速略过了”、“晋升黑盒化、绩效评估演变为拆盲盒”、“高管的OKR可见权限逐步收紧”，等等。当字节特色的“杠”文化沦为自证、免责和甩锅的工具，当“外部人永远比内部人先知道公司的决策和变化”时，“坦诚清晰”已经无限接近于一个笑话了。
作为字节跳动的效仿对象之一，网飞为培育“绝对坦诚”的文化做出了自上而下、系统性的努力：
首先，要求领导以身作则，因为“员工会观察软性的限度”；
其次，彻底落实“一切都是透明的”原则。作为上市公司，财报数据在公告之前先内部分享；360书面反馈取消匿名；团队内有人员离职会“把灯打开”、公开回应其他成员的疑问等。
最后，通过常态化机制将坦诚反馈落实到位，因为“面对坦诚就像看牙医，知道有意义但无法控制恐惧”。将360度反馈从书面反馈调整为面对面公开反馈形式，是网飞“绝对坦诚”文化从理念落实到常态化行动的主要举措。
字节范：求真务实
字节范对“求真务实”的解读是要知其所以然——深入事实、找到本质，注重实际，保持好奇心，刨根问底，以及不要害怕问“愚蠢”的问题。这个解读版本竟然没有提到字节工作方法中一个出名的显规则——“数据验证”，多少是有些令人意外的。
关于字节跳动文化中的“数据崇拜”浓度，不同人群之间的感知偏差极大。比如字节人普遍认为“决策者只相信数据，不相信直觉。只有在数据上体现出来的影响，才是值得考量的影响”。而言必谈数据，也是外界对字节人的一个普遍认知。但接近创始团队的人发现“他们很少抓财务数字，更关注有价值的产品能否做出额外的增量价值”。据传当年上线短视频产品的前九个月数据都很难看的时候，张一鸣说的是“逻辑上正确的事情一定是对的，况且还有别人已经验证过了，我们数据差是我们自己没做好。”
字节跳动组织内部在“数据崇拜”文化上的感知偏差，是我开篇提到的“光折射效应”的典型例证。不知道字节领导层是否已经有意识地在对数据崇拜的过度倾向进行纠偏？
关于数据验证，有一个经典的比喻和一个经典的段子。
卡尔·维克用“泡在福尔马林溶液中的鱼”来提醒我们保有对“具体的、直接的、鲜活的东西”的感知。而英国政治喜剧《是，首相》里讲了一个关于民意调查的结果是如何通过设计提问的不同方式而被操纵的段子。
“求真务实”的最大挑战，是“自证预言效应”。如果一个人想要寻找“相关”证据，那么在这个世界上通常是有足够复杂和模糊的事物来让这个人发现他所期待的“相关”证据的。
字节范：共同成长
字节跳动在2022年新增了一项字节范——“共同成长”，具体内容主要是对组织成员投入意愿的要求，比如认同使命、乐于和团队一起克服困难、愿意跟公司长期共同发展、一起做有价值的事、彼此激发等。
但“共同成长”是个双向互动的过程，而字节跳动这类自然选择进化、高能耗型的业务模式，必然需要赌上大量的野兔。当组织成员感知到的现实是——“时间是最奢侈的资源”、“大多数人围绕着一个处于死亡边缘的项目打转，每半年面临一次生死考验”、“大招大裁，用后即废”、“总被否定，持续的自我怀疑”、“大家都是热锅上的蚂蚁，焦灼、怀疑、抗拒、抵触”时，倡导“共同成长”是非常奢侈的。在要求组织成员投入“共同成长”的意愿之前，字节跳动领导层能否给出“共同成长”的切实承诺呢？能否采取有效措施让“共同成长”的可实现难度降低呢？
亚马逊、网飞（Netflix）等以持续创新和高标准为核心能力的公司，都非常重视培养组织应对失败的能力。相较而言，字节跳动对失败应对能力的重视程度和管理成熟度是不够的。张一鸣曾提出过以平常心面对失败的“四部曲”，教导大家自我化解的方法。但是，平常心本是“非常人”才有的，创新型企业需要培养的是自上而下包容失败的环境而不只是对个人应对能力的要求。
比如，亚马逊自诩是“世界上最接受失败的地方”。会区分操作性失败和实验性失败，认为实验性失败是有价值的。亚马逊鼓励“低光时刻”的分享，把失败当成实验产出的信息反馈，不讳言失败。
比如，网飞更看重创意型工作者“敢下赌注”的能力而不是概率性的结果，考量的是组织成员能否合理运用手中的筹码来推动企业发展。网飞文化主张“庆祝成功、正视失败”。不会因为某次失败而否定一个人，相反如果不会运用筹码做出重大决策或一直发挥不出好的判断和决策能力，就可能失去工作。
综上所述，字节范不只是“组织成员共享的工作风格和工作方法”，也是“公司的史学家们”书写并传递组织的成功叙事的主要载体。书写历史的过程，是将“已被验证过且在未来将继续适用的”核心能力抽象出来再进行具象化表达。
在下篇，我将继续探讨字节的组织人才观和领导力。组织人才观是通过组织管理系统具象化呈现组织的成功叙事的指导原则，领导力是组织的成功叙事在管理中得以知行合一的杠杆解。