作者： 盛海诺、袁伟、章淑蓉、丁彤、何可人
伴随券商向财富管理转型趋势， “顾”的重要性越来越凸显，“三分投、七分顾”基本已成行业共识。在此大背景下，如何打造“顾”的能力成为各家券商财富管理转型进程中的必答题。
本文基于我们长期跟踪和服务财富管理行业和中国证券行业的经验，旨在就券商如何打造财富顾问[1]团队这个议题，提供一些思考和观点，以供券商财富管理转型的领导者、实践者们参考。
一、券商打造财富顾问团队的最新趋势
纵观国内外财富管理行业实践，财富管理机构大致可分为综合型和平台型两大类：
- 平台类机构主要依托互联网平台和金融科技手段服务客户，聚焦标准化产品和服务，较少覆盖线下，中后台经营能力和科技能力是核心优势，而且伴随数字科技、人工智能等技术的快速发展和应用，未来发展空间依然巨大。
- 综合类机构多为线上线下结合模式，客户覆盖和产品服务均更加综合全面，前中后台能力均无明显缺失，并且在线下渠道和服务精细化及人性化方面更胜一筹。
当然在这两大类别之下，还可根据机构性质、目标客群等做进一步机构类型细分，但这不是本文关注重点，故不做深入探讨。就券商财富管理而言，除少数将发展战略定位于科技金融、互联网科技的公司之外，我们认为大多数券商的资源禀赋更适合综合类模式。因而，打造一支满足财富管理转型要求的线下顾问团队成为各大券商的必然选择。
中国券商行业最新发展趋势也印证了这一点。根据证券业协会的数据统计，过去两年券商投顾人员数量已经超越经纪人数量，成为行业第一大岗位，从2019年末的5.3万人增长到2022年6月最新的近7.1万人，增幅33%。绝大多数券商都在扩容投顾队伍，以大中型券商为例，目前已有12家券商的投顾人数超过2000人，前12家平均较2019年末增长37%，略高于行业平均增速（见图1）。
投顾队伍快速扩容，反映出整个券商行业在发力财富管理转型，并且对顾问队伍建设高度重视和大力投入。然而，中国证券行业服务的投资者总数目前已经超过2亿，这意味着投顾人均需服务近3000名客户，投顾数量仍相对不足。此外，当前券商行业的财富管理转型仍处于初始阶段，扩充投顾人员数量只是其中一个环节。
如何打造一支满足财富管理转型需求的顾问团队，使之既符合行业发展普遍趋势又能有效结合自身禀赋，平衡好“扩员、转型、增效”之间的关系，仍是大部分券商需要进一步探索和回答的问题。尤其是很多基础相对薄弱的中小型券商，面对头部券商的人才竞争优势，其财富顾问团队转型之路可能更加任重道远。
二、券商打造财富顾问团队的主要挑战
对于很多券商而言，打造财富顾问团队意味着改革过去通道业务模式下长期形成的人员和队伍模式，而这存在诸多挑战，总结起来主要包括以下六个方面：
- 缺乏清晰的团队转型目标：虽然绝大部分券商都制定了财富管理转型战略，具备队伍转型的强烈意愿，但很多券商尚未明确规划财富顾问团队转型目标及路径。举例而言，未来3-5年打造一支什么样的财富顾问队伍？如何设计这支队伍的组织形式、运作模式和客户服务模式？如何规划财富顾问个人画像和成长路径？如何从现有经纪人及投顾队伍过渡到目标模式？等等。针对这些关键问题，券商需结合自身情况，制定清晰的规划方案，并形成明确共识。
- 理念认知滞后或不统一：虽然财富管理转型已是行业共识，但券商财富管理的核心内涵是什么，这在很多券商内部尚未完全建立起明确统一的认知。诸如针对“财富管理和过去的经纪业务、股票投顾服务、代销金融产品有什么异同？”、“券商财富管理和其他机构（如银行）如何实现差异化？”、“怎么样才算是买方投顾？”、“资产配置和产品代销两者如何平衡？”等问题，总部管理者、分支机构负责人、一线前台员工往往各自有不同解读。理念认知上的模糊和差别，会造成打造财富顾问队伍时方向摇摆以及难以形成合力。
- 人员专业能力欠缺：财富管理转型对于财富顾问的专业能力和综合素质提出更高要求，包括金融专业知识、市场研究解读、客户需求分析、财富规划、资产配置等，将成为财富顾问能力图谱的必要构成。而当前券商的前台线下队伍仍主要以获客和产品销售能力为主，很多区域型中小券商还面临人员老龄化、专业素质薄弱等问题。因而行业整体人才基础距离转型目标要求较大。
- 资源禀赋限制：除头部券商外，很多区域型中小券商资源禀赋不足，在人才竞争方面处于劣势，理想和现实具有较大差距。例如，区域型中小券商普遍在省外品牌影响力弱，难以吸引和挽留优秀人才；同时受限于公司整体资源实力不足，人均产能普遍低于头部券商，难以通过大范围高薪方式打造财富顾问团队。
- 管理制度改革挑战：财富管理转型强调“以客户为中心”、“从卖方转变为买方”、“从传统销售导向转变为客户价值导向”等等。这些关键转变不能只停留在口号，券商还需要改革内部管理制度，尤其是人员管理相关制度（如考核激励、成长晋升、日常要求等）。这将在很大程度上改变过去习惯做法，涉及员工根本利益，并且财富管理通常是券商内部人数最多、老员工最多的条线，牵一发动全身。因而券商需要对管理制度改革难度做好充分准备。
- 总部对一线的平台化支持和赋能不足：如上文提到，作为综合类财富管理机构，券商应加强线上线下一体化，前中后台共同发力，总部以平台化方式支持和赋能一线前台，实现精细化、人性化服务。对照这个目标，很多券商总部目前尚未建立起这样的平台化能力，数字化科技和系统平台建设滞后，总部对一线“重管控”而“弱赋能”，无法直接触达一线顾问，无法为其提供有效支持和充分赋能。
针对上述挑战，各家券商的具体情况可能不同，面临的困难程度和挑战次序也各异，因此并不存在放之四海而皆准的解决方案。接下来本文重点围绕财富顾问团队的目标模式及实现路径、财富顾问对客户的覆盖服务方式、财富顾问团队的管理制度、总部平台化能力建设这四个方面展开讨论，并提供参考建议。
三、明确券商财富顾问团队的目标模式和实现路径
1、财富顾问的目标服务模式
我们认为券商财富管理转型是在需求侧居民财富规模快速增长以及资产结构再配置的大背景下，在产品服务供给侧掀起的一场行业范围变革，以有效承接居民财富从银行体系流向资本市场体系进行重新再配置的核心需求。作为直接提供服务的主要主体，财富顾问的目标模式应聚焦“顾问式服务”和“平台化运营”两大核心方向。
- “顾问式服务”：即由过去以产品销售为中心的“产-供-销”模式，变成以客户为中心的“顾-供-产”模式，分析和理解客户需求，为其提供顾问建议，制定解决方案，并匹配合适的产品。在此模式下，财富顾问需要实现四大关键转变：“卖方”思维向“买方”思维转变、产品服务范围向综合及纵深转变、能力要求向提升财富管理专业服务转变、客户关系转向长期陪伴和信任关系（图2）。
- “平台化运营”：上述服务模式转变对财富顾问的专业素质提出很高要求。除少数精英顾问外，要求其它大部分财富顾问都具备全面综合的财富管理服务能力并不现实，因而必须建立起总部平台化能力，赋能一线顾问。财富顾问的运作方式从单兵作战转变为总部借助科技系统平台，为前线提供包括客户分析、方案制定、产品推荐、资讯内容等在内的全方位支持，赋能财富顾问团队。财富顾问可以更专注于为客户提供人性化、精细化服务。运营模式也可由多层级“总-分-营”方式逐渐向扁平化方式转变（图3）。
2、财富顾问的团队构成
如上文所述，很多券商都面临一线顾问专业能力欠缺、人才基础和目标模式差距很大的现状，从当前的“经纪人+投顾”队伍如何逐步过渡到目标模式下的综合全面财富顾问团队，是各家券商都无法回避的问题。从队伍转型角度来看，我们观察到不同公司的现有基础和核心诉求不同，未来财富顾问团队内部人员构成也需“因地制宜”。我们建议各家券商可考虑以下两个不同方案：
（1）“全员顾问”模式：即一线前台队伍均按照 “平台化运营、顾问式服务” 的目标模式，开展现有员工转型以及新员工招募，每个财富顾问既拓客也服务存量客户，在总部平台支持下为客户提供财富管理综合服务。这种模式比较适合品牌实力强、业务和客户基础好、人员整体能力较高的中大型券商。因为对这类券商而言，一方面现有员工转型难度相对较小，同时也相对容易以更高标准去招募新员工。例如某头部券商在2021年完成财富管理组织架构调整后，即启动“财富顾问管培生项目”和大范围社会招聘，估计新进人员多达1000人。
（2）“客户经理+财富顾问”模式：对于很多中小券商而言，原有队伍基础薄弱，全员转型难度大，而在外部人才招募时议价能力也不足。同时，财富业务仍处在起步期或成长期，拓展客户资源和业务规模需求更加紧迫。因而，这类券商可以考虑采取二元结构的团队构成，即客户经理仍主要侧重拓客和销售（如包括原经纪人队伍和部分不具备综合专业服务能力的投顾），而财富顾问则按照财富管理转型目标要求来配置（包括存量转型+新招），“销售型”和“顾问型”在未来一段时期并存。该模式的好处是能兼顾现实条件、短期增长和中长期转型目标，但也伴随着更复杂的管理难度。例如，两套人员管理制度、客户关系归属冲突、客户经理和财富顾问之间的竞争和协作关系如何平衡等等（图4）。
3、打造财富顾问团队的途径
券商打造财富顾问团队时面临“增员”和“提质”双重任务，而实现途径无外乎存量转型和增量招募两种。存量转型又可分为全员转型和部分转型，如上文所述。关于增量招募，有两种做法值得探讨。
- 校园招聘管培生：未来财富顾问的理想画像和当前投顾队伍整体情况存在较大差距，比如金融专业知识和资质（如CFA）、资产配置及组合管理的建模分析能力等。券商可对照未来财富顾问能力要求图谱，通过校园招聘遴选有潜力的优秀大学毕业生，设计专门的财富顾问管培生项目，从一张白纸开始培养和磨炼新员工，逐步建立起一支全新的高素质财富顾问队伍。这一做法在银行业以及国外领先机构比较常见，但这种方式投入大、周期长，并且要求公司内部有比较完善的人才培养体系，因而可能只适用于部分券商。
- 外部引进优秀人才或团队：这种做法直接且能很快带来产出，因而更具普适性，大部分券商都在采用这种方式。但随之而来有两个问题——投入产出问题以及与现有体系融合问题——这对于中小型券商尤其明显。除了少数头部券商外，大部分券商在社招外部优秀人才和团队时，主要都是依靠较高薪资激励和职级待遇，并附加一定业绩承诺。如果后续业绩没有达成，那对公司而言投入产出就不理想。同时，因为给到新进人员的机制办法往往和公司现有体系存在不一致，也容易造成组织内部矛盾。针对这些可能情况，我们建议券商可考虑成立阶段性、相对独立的直属财富中心或直属财富团队，采用和现有分支机构人员不同的管理办法（如岗位任用、考核激励、晋升淘汰等），作为公司财富顾问团队转型试验田。存量分支机构人员也可以按自愿原则，选择实行这套新管理办法，但不做硬性要求。当然设定的过渡期结束后，最终目标还是将新旧两套办法融合，形成公司统一的财富顾问管理办法。举例而言，当前有些券商招募互联网财经大V并内化为投顾，这和券商现有人员各方面都存在较大差异，更宜采取相对独立的管理方式。
四、落实分层客户覆盖服务模式
为提升精细化运营水平和客户服务体验，很多券商通常都采用金字塔式客户分层覆盖模式。一般比较常见的做法是根据客户资产规模，将客户分成超高净值、高净值、富裕、大众等客群（各家券商具体划分标准略有差别），并匹配分层、差异化财富顾问覆盖服务模式，如图5示意。
分层覆盖服务模式从概念上比较容易理解和设计，其背后实质是要建立“客户-财富顾问”之间深度服务绑定关系，落实“顾问式服务”，建立长期陪伴和客户信任，尤其是对于公司选定的最有价值的战略客群（如高净值或富裕客群）。如上文所述，目前行业平均每个投顾要覆盖近3000名客户，显然无法做到对所有客户都提供精细化、人性化的专人顾问服务，因而不难理解各家券商都会根据自身客户规模和投顾队伍情况进行分层覆盖。
在实际落实分层覆盖服务模式时，往往还会遇到一些具体问题或者说困难，需要进行取舍。例如，
1、如何将财富顾问分级和客户分层相匹配？
通常，各家券商对财富顾问队伍都有内部分级制度（例如初级投顾、高级投顾、资深投顾、私人银行家等），不同级别顾问的专业水平和服务能力存在差异。原则上，可以考虑将客户分层和顾问分级对应起来，以确保资产规模大、需求更复杂的客户得到更专业的服务。例如，高净值及以上客户须由资深投顾覆盖、初级投顾或普通投顾主要覆盖富裕客群等等。
但在实际中，大部分券商的客户都归属各家营业部，财富顾问也归属各家营业部，比较少见跨营业部的财富顾问-客户服务关系（如A营业部的投顾服务B营业部的客户）。而不同营业部之间，客户基础和投顾队伍情况有时存在较大差异（如在不同区域市场），比较难要求所有营业部采用统一标准将客户分层与顾问分级进行匹配，因而可以在总体原则下交由各家营业部灵活调整。也有券商尝试在分公司层面集中管理高净值客户，由分公司统一匹配资深投顾服务这部分客户，以提升对优质客户的服务水平和服务体验。
此外，数据系统相对完备和投顾人员素质较高的券商，还可考虑根据客户属性及需求做进一步客群细分（如年龄、性别、职业、投资偏好等等），并匹配与服务能力相适应的财富顾问，以提升客户覆盖服务的精细化水平。
2、如何划分具体的“客户–财富顾问”服务关系归属？
“客户-财富顾问”服务关系划分，关系到每个客户的服务体验，更关系到财富顾问个人的切身利益（如考核、收入提成等），实际执行起来难免会遇到阻力，处理不好会造成内部矛盾，反而适得其反，因此需要考虑周全。各家券商大多有现行成熟的做法，且情况各异，不能一概而论，这里我们仅分享一些关键洞察和思考。
（1）平衡客户开发关系和顾问服务关系
对于没有明确开发关系归属的客户（例如大量历史积累客户、通过公司渠道批量获取的客户等），客户服务关系划分相对容易，可以按照前文讨论过的规则，为每个客户配置相应的财富顾问。
而对于存在开发关系的客户（比如客户经理个人开发的富裕客户、或者初级财富顾问开发的高净值客户），在为其配置财富顾问时，就会遇到开发关系和顾问服务关系如何平衡问题。例如，如果把某客户经理开发的富裕客户，分配给另一位财富顾问，就有可能引起利益冲突；但如果不为其配置财富顾问，则客户经理受限于个人专业服务能力，可能又无法确保客户服务水平。 面对这样的情况，大致可以有三种解决办法，不同券商可选择更适合自身的做法。
—“开发关系优先”：优先尊重开发归属关系，“谁开发的客户，就主要由谁服务”。如果该顾问自身服务能力不足，则分支机构或者总部可为其提供必要的顾问或专家支持。这种做法比较多见，涉及的利益冲突比较小。
—“服务关系优先”：以确保客户服务水平为第一要务，根据“客户分层-顾问分级”原则，为富裕层及以上客户匹配最适合的财富顾问。而针对开发关系，可以设置一定利益保护期（比如1-2年），期间客户开发人员仍可按照事先设定的机制享有相关利益（如考核指标、收入提成等），期限结束后原开发关系即失效。该做法涉及客户归属关系转移，阻力相对更大。
—“联合服务模式”：既充分尊重开发关系，也确保客户服务水平，为客户配置最适合的财富顾问。客户开发人员和财富顾问组成小组模式，共同覆盖和服务客户，两者按特定机制共担指标、共分利润。该做法对人员协作要求更高，管理起来也更复杂，通常更适合高净值或超高净值客群。
（2）平衡团队协作，避免本位主义
明确划分顾问服务归属关系，出发点是希望责任到人，确保为每一位符合标准的客户都配置专门的财富顾问，提升服务水平和客户关系。但随之也可能带来一个负面影响：财富顾问每人都分配了一定数量的客户，公司客户在一定程度上被贴上“分配给顾问A的客户”、“分配给顾问B的客户”……这样的标签，而这往往又和财富顾问个人绩效直接相关，因而难免会造成财富顾问个人本位主义，只关注自己的“一亩三分地”，甚至争夺客户归属，从而不利于内部团队协作。
针对这一可能情形，实践中也有很多不同做法可供借鉴，这里就不一一例举，但有两点值得一提。
—公司统筹：公司自上而下统一推动客户服务关系划分、定期调整等工作，并严格跟踪执行过程，避免出现不符合公司利益的做法。例如上文提到，有的券商探索将高净值客户集中到分公司层面统筹。需要强调的是，客户终究是公司的客户，将客户分配给财富顾问个人来服务，是基于公司与财富顾问之间的信任关系，而不是将客户变成财富顾问个人的客户。
—鼓励合作：在明确“客户-财富顾问”服务关系的基础上，可以鼓励分支机构结合当地情况，建立财富顾问之间的合作机制，例如资深顾问和初级顾问之间的“传帮带”、顾问之间成立合作小组等模式。在责任到人的基础上，最大化倡导和提升团队协作水平。
3、如何确保财富顾问服务水平？
在建立分层覆盖模式和分配客户服务归属关系时，为了确保财富顾问实际服务水平，券商还需做好以下三点。
（1）平衡好财富顾问每人最多能够服务的客户数量
券商可通过设置财富顾问服务客户数量上限（如每人最多服务100个客户），或者同时设置财富顾问所服务客户的总AUM上限（如最多不超过1亿）等方式，确保每个财富顾问能充分覆盖其所分到的客户。这些标准可根据财富顾问级别或客户层级进行调整。
（2）配套财富顾问服务标准和工作流程
分配完客户归属后，券商应针对不同层级客户，制定相应服务标准和工作流程，为财富顾问提供指引。这项工作需要兼顾“标准化”、“可执行”和“差异化”，即大的原则和标准依照总部统一要求，但不能过于理想化或事无巨细，导致财富顾问疲于奔命乃至难以执行，同时还应充分发挥一线人员智慧和主观能动性。因而，不必一蹴而就，可通过持续试行和打磨，逐渐完善。
（3）建立动态调整机制
客户归属分配不是一劳永逸、一成不变的，可根据财富顾问级别或能力变化、客户体验反馈等因素动态调整，以奖优汰劣。例如，如果财富顾问级别提升，那证明其有能力服务更多、更高价值的客户；或者即便财富顾问本身并没有级别晋升，但他所服务客户的价值提升了，客户满意度高，那也同样可以适当向其倾斜更多客户资源；反之，如果财富顾问服务不到位，客户反馈不满意，那可以对其所分配的客户资源进行调整。总之，一切都是为了提升客户服务水平。
五、优化财富顾问管理制度
如第二章提到的，券商需要改革过去通道业务模式下形成的人员和团队管理制度，以真正满足财富管理转型要求。这涉及到财富顾问管理制度的方方面面，相当于建立一套类似保险行业代理人基本法的财富顾问“基本法”。这不仅是各家公司内部的事情，对于整个券商行业财富顾问队伍的长期提升和健康发展都有很重要的意义，需要行业的集体智慧和共同实践。限于篇幅，我们这里主要分享三点思考，抛砖引玉。
- 建立更加以客户为导向的考核激励机制
最近一段时间，监管部门出台不少政策解决 “基金赚钱、基民不赚钱”等类似问题。比如，最新发布的《基金管理公司绩效考核与薪酬管理指引》，其主旨是健全长效激励约束机制，将基金公司、基金经理与基民的利益深度绑定，推进行业高质量发展。对于券商而言，公司内部也需要参照这样的导向，调整针对财富顾问的考核激励办法，通过机制来引导和促进转型。例如，
（1）增加“买方”视角的考核指标
传统卖方视角下，对前台人员的考核大多聚焦收入、资产规模、产品销售等为公司创造的业绩贡献，建议增加客户维度的考量，并适当减少过于销售导向的指标。例如，增加对客户满意度评价和客户AUM增长的考核，将考核产品代销规模改为产品持有规模等等。
（2）考核结果和过程并重
业务创收无疑仍是财富顾问最重要的考核指标之一。但除了业绩结果之外，还应考核过程指标，重点关注财富顾问对客户的服务，目的是引导其理念和行为转变，这一点对于正处在转型过程中的公司尤其重要。例如，上文提到的财富顾问服务标准和工作流程，可以体现在过程考核中。
（3）加强考核结果和薪酬激励挂钩
我们了解到，券商财富顾问大多采用销售式薪酬激励方式，薪酬中相当大比例是业务创收提成（即不同业务收入按照事先规定的比例提成）和专项业务激励（如每开1个新户对应发一定金额的奖励），而且在很多券商中，这部分薪酬并未与财富顾问个人考核结果明确挂钩，导致财富顾问还是强销售文化。因而，在改革考核的同时，还需要进一步加强考核结果和薪酬激励挂钩机制，把客户指标、过程指标和财富顾问个人薪酬直接联系起来。
2.打造更加专业化、市场化的财富顾问个人职业发展路径
财富管理转型的最重要目标之一是实现财富顾问对客户的长期陪伴，以及建立深度信任及服务关系，反过来对于财富顾问而言，是将其打造为一项长期事业，实现与客户和公司共同成长。因此，为财富顾问制定专业且清晰的职业发展路径，对于财富顾问队伍长期高质量发展至关重要。这里我们提出一些初步建议：
（1）建立市场化、专业化财富顾问职级体系
对标大财富管理行业（包括银行、三方等其他财富管理机构）的市场实践，并结合券商内部人力资源体系（如MD制），优化财富顾问序列和职级设置，为财富顾问建立清晰个人发展路径，同时也便于更好和市场对接，促进财富顾问人才良性流动。
建立综合“业绩+能力”的财富顾问职级标准。在评定财富顾问职级晋升时，避免过度关注短期业绩考核，即职级评定和个人考核应有所区别。职级标准中除应包括业务创收、客户AUM规模等业绩标准外，建议还应适当增加对财富管理专业能力和综合素质的评估，从而引导财富顾问从销售型向专业型转变。例如，一定层级以上的财富顾问晋升需通过能力素质评估，这可以是公司内部组织的能力素质评定，也可以是外部权威考试或资格证书认定等。
此外，由于券商业绩受市场波动影响很大，所以职级标准中的业绩类指标，除了关键的业务创收指标外，还可以考虑增加一些过程指标（如拓展新客数、客户AUM规模变动等），以减轻短期市场波动对职级评定的影响，引导财富顾问更着眼于中长期职业发展。
（2）打造完善的财富顾问培养体系
如上文讨论团队打造路径时提到的，很多券商在内部人才培养体系方面建设比较滞后（不仅限于财富顾问这一条线），短期可以通过外引人才来弥补缺口。但中长期来看，打造一个完善的财富顾问培养体系，不仅有助于提升人才队伍专业能力，更有可能构建公司在吸引和培养专业、高素质财富顾问方面的核心竞争力，尤其是成为吸引行业优秀高潜人才的高地（而不再仅仅依靠高薪、高职级）。
至于如何打造这一体系，除了上面提到的考核激励、职业路径外，还包括招募、选拨任用、培训等人力资源管理各个方面，而且要紧紧围绕之前提到的财富顾问转型要求和客户服务目标模式综合规划，这是一个长期、系统工程。需要指出的是，这样长期且困难的工作，恰恰是能让一些机构脱颖而出成为行业翘楚的关键，因此致力于成为行业领先者的机构应下决心投入并长期坚持。
- 探索财富顾问“合伙人”模式
可以预见，未来财富管理行业将面临激烈人才竞争。依靠高薪激励方式，可以解一时之急，但不能从根本上解决问题。这种方式一方面加剧人才竞争，容易造成快进快出，且“羊毛最终出在羊身上”，不利于行业整体长期健康发展。另一方面，很多中小型券商品牌竞争力弱，人均产能低于头部券商，无法持续给财富顾问高薪，吸引和挽留优秀人才更难，因此需要探索更加长效的机制。
从更加长期的视角来看，如何强化长效激励约束机制，实现“公司、财富顾问、客户”共同成长？我们认为“合伙人”模式可能是一个值得探索的方向。在投行领域，“合伙人”制已有成熟实践，但对于中国财富管理行业来说，这是一个新课题。虽然国内券商实行真正意义上的“合伙人”制度可行性较低，但是否可以引入类似“合伙人”模式的一些做法，建立和促进公司与财富顾问之间的“理念认同、共担共创、成果共享”？目前没有答案，行业中也尚未观察到成功案例，故只是作为一个思路提出来，有待行业先行者们去探索实践。
此外，探索“合伙人”模式还有另外一层重要意义，就是为未来可能出现的独立理财顾问（IFA）模式做一些准备。与国际成熟市场相比，中国在独立理财顾问领域还处于起步尝试阶段（例如，保险行业在推行独立个人保险代理人试点），未来是否会出现IFA一时还很难判断。但已经观察到的是，随着数字科技和互联网平台的发展，过去一段时间涌现出很多具有影响力的互联网财经大V/KOL，他们在一定程度上已经在为大量互联网用户提供类似IFA的服务（如投教、投顾）。伴随监管规范要求，很多独立财经大V转向合规经营（例如，加入某家券商）。针对这种新型“财富顾问”人才画像，除了券商常规机制之外，“合伙人”模式提供了另外一种吸引人才和与之长期绑定的思路。
六、加强总部“平台化、数字化”建设，支持和赋能财富顾问
如上文提到，总部平台化能力是支持券商财富管理向“顾问式服务、平台化运营”目标模式转型的重要组成部分，而其背后的关键支撑往往离不开数字化。关于财富管理业务的数字化和平台化，业界已有很多研究成果和实践案例。站在券商角度，就总部如何推动“平台化、数字化”建设来支持和赋能财富顾问，我们建议可以重点考虑两大方向。
- 打造适合中国市场的TAMP平台
全托资产管理服务平台（Turnkey Asset Management Platform，简称TAMP）已经逐渐为国内财富管理行业所熟悉。根据行业公开信息，代表性案例如华泰证券 2016 年收购AssetMark并打造投顾智能化服务平台“Aorta·聊TA”等，还有数量众多的金融科技公司、创业企业也在为财富管理行业提供数字化平台解决方案。对于财富顾问而言，一个能够提供一站式展业支持服务的TAMP平台，无疑能大大提升其客户服务水平和效率。
当前，TAMP在国内财富管理领域的渗透率还非常低，具体发展模式还在探索中，相关领域尚未有明星公司涌现出来。当然，这也和券商财富管理转型尚处于早期、基于投资策略或资产配置需求的顾问服务模式仍在起步阶段的行业现状有关。我们认为，对于券商而言，TAMP平台不是选择做不做，而是要考虑怎么做：需要找到一条适合自身的TAMP建设路径，做一些关键选择。例如：是做“第一个吃螃蟹的人”，还是做“行业跟随者”？是采取自研方式，还是找金融科技企业战略合作，抑或是等待采购行业成熟解决方案？是另起炉灶开发全新系统平台，还是基于现有平台（如员工端平台）逐步增加核心功能模块？阶段性重心是放在资产配置/组合管理上，还是放在客户互动、产品评价及匹配上？等等。我们很期待看到更多券商就这些问题开展讨论和实践探索。
- 重点加强总部五大关键中台能力
除了打造TAMP系统平台之外，对大部分券商而言，提升其背后的总部核心能力可能是现阶段更重要和急迫的要务。针对这些关键能力，我们认为主要可以考虑以下五个方面：
（1）产品中台：围绕目标客户群体，完善产品全生命周期管理。例如，包括产品规划、产品评价、产品引入、产品货架设计、产品匹配、销售支持、售后跟踪服务等各个环节，构建总部专业能力和标准工作流程。
（2）投资策略及资产配置中台：在确保合规的前提下，协同券商内部投研资源（如研究所、资管、自营等），形成公司对市场的研判观点，制定面向客户的投资策略和资产配置建议，以及针对复杂客户需求的定制化解决方案。
（3）内容中台：整合总部生产的各种内容“原材料”，根据目标受众不同，制作成最合适的形式（如文字、表格、图文、视频、直播），并统筹内外部各类渠道（如APP、企业微信、小程序、官网、社交媒体、短视频/直播平台等），系统性向一线投放，尽可能实现“直达财富顾问”或者“直达客户”，提升信息传递有效性，内容本身也成为财富顾问服务客户的重要组成部分。
（4）数据中台：总部建立和提升“取数、看数、用数”的关键能力和基础设施，包括改善数据治理、提升数据采集效率和透明度、加强数据分析能力、通过数据用例驱动管理和业务提升等。
（5）数字化运营中台：参照互联网企业的理念和最佳实践，围绕客户生命周期或客户关键旅程建立数字化客户运营体系，并和一线财富顾问形成线上线下良好联动，重点关注并提升客户服务体验和客户价值创造。
七、结语
展望未来5-10年，券商的财富管理转型之路虽然具有挑战但却蕴含着无限增长机遇，其中更是不乏许多值得探索的新领域。其中，打造一支专业财富顾问团队，更好服务居民财富增长和资产再配置需求，促进行业高质量发展，不仅是各家券商的重要工作，也对整个行业健康发展具有非常重要的意义。
作为长期跟踪和服务中国证券行业的咨询服务机构，我们衷心希望本报告可以为行业领导者、实践者们贡献一些有价值、可参考的观点和思路。我们也期待未来中国证券业能涌现出更多一流机构，在推动中国财富管理行业高质量发展进程中发挥中流砥柱作用！
作者简介
盛海诺
麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
袁伟
麦肯锡全球副董事合伙人，常驻上海分公司
章淑蓉
麦肯锡咨询顾问，常驻上海分公司
丁彤
麦肯锡蓝跃咨询顾问，常驻北京分公司
何可人
麦肯锡蓝跃咨询顾问，常驻深圳分公司