第十七届中国国际金融论坛于2020年12月17日-18日在上海举行。主题为“数字经济时代的金融服务”。武汉农商行网络金融部总经理刘抒颖出席会议并发言。

　　以下为会议实录

　　刘抒颖：

　　各位同仁好，我是武汉农商行的刘抒颖。简单介绍一下我们部门，我们网络金融部是一部三中心的机制，一部是网络金融部，负责网络渠道的建设；三中心是信用卡中心、直销银行中心和客服中心。因为我们自己管理客户，所以我们不单纯从渠道角度出发，更看重的是怎样维护客户。

　　大家知道，今年疫情实际上对我们产生了非常大的影响。在1月19日，武汉开始宣传了疫情人传人，1月20日银行开始“躁动”，发现银行也有员工被感染，1月22日几乎所有的银行机构宣布同时停止营业，1月23日武汉宣布封城，疫情打了整个金融机构一个“措手不及”。

　　从这场疫情的影响来看，影响最大的是当地银行的思维改变。疫情快速推动了金融的科技化发展。大家可能听到最多的几个关键词是“零接触”“远程化”“移动化”“智能化”，金融机构从上到下，都被现实进行了一次科技洗脑，推动技术的进步成为了共同的需求。接下来就来看一下疫情带来的金融服务的显著变化。   

　　首先是我们的客服系统，此次疫情中客服人员从默默无闻的从业者变成了银行“明星”，客服中心坐席人员凡是能到岗的，在封城期间在所有网点停业的情况下，客服中心人员作为银行服务的最后一个阵地始终坚守在岗。但是有一个问题，疫情期间客服的并发量是非常高的，从日常的90%接通率，直接降到了20%，因此线上客服、多媒体交互、智能客服、智能导航、智能催收等业务，就成为通过技术解决客服人力不足的有效手段。因为封城，很多客服人员无法到岗，“家庭办公”也成为下一个替代人力不足的方案，建设移动客服平台以解决客服人员在突发事件紧急上线的问题。同时，还有远程视频的发展。疫情时，监管机构也提出了远程化服务的要求，比如说远程开户、远程授权，所以说未来随着业务的移动化，远程视频会成为客服新的需求。

　　第二，客户经理在线系统。我们需要使用APP、微信小程序、移动IPAD去实现客户经理营销和业务操作功能，包括客户经理任务的下达、分配、营销分发、培训、绩效考核；客户经理在线录入、在线审核、在线查询、在线督导等业务相关流程。

　　第三，柜面操作系统。使柜面移动化，通过IPD进行离开网点面对面开户及授权，在客户不能进入网点时期会变成一种有效的服务手段。另外，柜面设备的电子化转移可以加速柜面人员的转移和业务的办理速度。

　　第四，在线直贷系统。疫情挑战了银行传统的贷款模式，对银行远程化的在线秒批秒贷服务提出了迫切的需求，尤其是中小微企业的线上贷款问题。而且今年这种压力不仅仅只是线上“消费贷”，更多在线上经营贷。包括武汉市政府提出了“301计划”，三分钟之内客户可以填完资料，零秒钟完成审批和直贷，一分钟提款。   

　　第五，在线办公系统。疫情期间，在线会议和在线办公是企业正常运转的必要手段，从内部的OA系统转换成在线办公成为急需解决的问题。

　　这场突如其来的疫情，让我们看到了科技提速给中小银行带来了机遇，科技手段给客户及银行从业人员提供业务便利性和服务能力，使中小商业银行有了与大型银行同台竞技的能力；但同时也迎来了挑战，金融产品无差异，大行比小行产品更丰富，在技术和产品创新上，小行更多是追随者的身份。因此，科技是中小银行的发展助力，但不可能成为中小商业银行发展的核心竞争力，甚至科技可能使银行竞争更加白热化。

　　那么，在这种形势下，中小商业银行到底该如何转型。首先我们分析一下自己跟大中型银行比较到底有什么区别呢？

　　首先，网点特别多。本地银行在当地的网点覆盖面大，尤其是农商银行，有近半数以上的网点在远城区和二三线城市，在当地有着半垄断的优势。

　　再有，是本地化。本地化人员、本地化社会关系、本地化客户，那我们如何把我们最大的区别变成我们最大的优势，并进一步变为我们的核心竞争力呢。

　　第一，建立最后“一公里”服务半径和服务纽带。各家银行目前都在推线上直贷业务，在同时有多家银行为你提供在线授信的时候，作为客户你会如何选择？我们在跟网商银行交流时发现了这个关键，客户会看到授信但不一定使用，因此网商银行向区域性银行寻求合作的需求点就在于区域性银行更有落地性。因为区域性银行的本地化特色，更容易跟本地化客户交流，可以明显提高产品的使用率，所以最后半径就是中小银行的核心。因此农商行、城商行应该回归传统的“走村串户”“走街串巷”，做农民的“知心人”和社区的“网格员”。

　　第二，借力第三方科技公司和互联网平台的联合运营和跨界合作，解决我们技术和人员投入不足的问题。 今年我们跟美团做了“线上贷”，下个月美团联名信用卡也会上线，对中小微企业服务的“税e贷”也是通过与第三方公司合作的方式快速上线。我们希望在他们带领下可以快速成长，通过跨界合作批量化获客、场景化获客，以解决区域性银行获客能力不足的问题。同时，我们会着重开展客户转换工作，比如，在美团信用卡上线后，客户到网点面签时，我们要求网点必须进行配套的服务和营销工作，尽量让客户带走一样我们的服务产品，比如APP、银行卡、微信、理财等。 除了场景化获客之外，我们还希望通过联合运营的方式，学会如何进行客户营销。包括客户数据的收集、整理、分析，学会以客户为中心进行持续化运营和人性化跟踪管理。

　　第三，人力的解放，提供客户人情味的服务，是建立中小银行核心竞争力的基础。我们农商行、城商行人多，网点多，怎么样让人力变成有效性？这也是区域性银行急需要解决的问题。网点的转型最重要的就是人力从高柜向低柜、向移动性服务人员转移，让人力真正实现对客户的有效服务。前几年都在讲网点的智能化，包括网点投入了大量的机具去构建高大上的旗舰店，但这种转型模式是否正确值得商议。网点转型的目标、宗旨应该是快速人性化的服务，而大部分来网点的客户都是中老年人，机具本身的交互对于中老年人来说就存在不人性化，所以需要网点的人员进行辅助，并及时与客户进行交流、建立感情。对于年轻化的客户，在他们不愿意来到网点的情况下，银行应该采取主动走出去的方式与客户建立交互关系。只有与客户建立了交互的通道，才能够让客户对我们银行品牌产生认同，进而忠诚于银行品牌。

　　最后我们形成了一个观点，要通过科技助力，做一家“有温度”的本土银行，这个是比较符合现实区域银行转型的路径。

　　首先我们讲“有温度”是要有科技手段提升服务能力的，但是“有温度”一定不要去追求技术极致感，不要为了追求“高科技感”而忽略客户的感受。

　　第二，“有温度”等于与客户建立情感交流。有交互才会有感情，在中小银行服务手段和产品能够满足的情况下，客户更偏向于有情感交流的银行。比如在6月份我们上了新一代手机银行，新增了“新一代存款”“理财”“信用卡”等以前没有的业务功能后，客户自动就从其他银行转回来了。

　　第三，“以客户为中心”，围绕客户生命周期提供配套服务。朋友关系还是销售关系？这里面体现的核心就是站在什么角度考虑问题。如果站在客户视角，去提供适应客户的产品，那么就会让客户更加感到银行服务的专业性和关怀的心理。因此，在围绕客户需求这个角度，银行应加大客户数据的收集、整理、分析，并且学会精准化识别，做好长期的客户需求分析和运营维护工作。

　　最后我们总结一下“有温度”的定义。首先要有手段，你要有科技化的便利于客户的服务手段。其次，你需要关注客户行为，为客户提供贴心的服务。再者，最重要的是服务理念的转变，是真正以客户为中心来服务客户。所以，未来我们沿着科技化、本土化、有温度化的银行这条路线慢慢挺进，虽然会碰到困难，但是相信未来区域性银行一定会找到自己的生存之地。

　　谢谢大家。

　　新浪声明：所有会议实录均为现场速记整理，未经演讲者审阅，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。

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